Dez decisões estúpidas que selaram o destino de empresas de tecnologia
Dan Tynan, da PC World/EUA19-08-2009
Há casos de empresas que perderam grandes oportunidades de se destacar e que teriam mudado o cenário tecnológico atual. Confira.
Dan Tynan, da PC World/EUA19-08-2009
Há casos de empresas que perderam grandes oportunidades de se destacar e que teriam mudado o cenário tecnológico atual. Confira.
Mude apenas algumas das circunstâncias e poderíamos não ter a Apple ou a Microsoft de hoje. O Yahoo poderia ser o gigante de buscas, deixando o Google para trás. Você poderia estar lendo esta matéria em um computador embutido em uma Xerox por meio de uma conta no CompuServe, enquanto ouvia música em um RealPod. Confira nossa lista com as maiores oportunidades já perdidas na história da tecnologia.
1 – O Yahoo perde o Facebook
Em 2006 o Facebook era uma rede social com dois anos de vida e que muitos pensavam ser um parque de diversões digital para um bando de nerds de uma faculdade. No mundo das redes sociais, os 100 milhões de usuários do MySpace varriam completamente os pouco mais de 8 milhões de usuários do Facebook.
Então quando o Yahoo ofereceu 1 bilhão de dólares para o “bebê” de Mark Zuckerberg – quase o dobro do que Rupert Murdoch gastou com o MySpace em 2005 – as pessoas disseram para Mark aceitar o negócio. Na verdade Yahoo e Mark, que na época tinha apenas 23 anos, chegaram a um acordo em junho de 2006.
Foi quando o Yahoo apresentou problemas financeiros e suas ações caíram 22% de um dia para o outro. Terry Semel, CEO do Yahoo naquele período, reagiu diminuindo a oferta para 800 milhões de dólares. E Zuckerberg recuou. Dois meses depois Semel refez a proposta de 1 bilhão de dólares, mas já era tarde demais.
Hoje o Facebook possui mais de 250 milhões de usuários cadastrados e vale algo entre 5 e 10 bilhões de dólares. Três anos e dois CEOs mais tarde, e o Yahoo ainda luta para sobreviver.
Então quando o Yahoo ofereceu 1 bilhão de dólares para o “bebê” de Mark Zuckerberg – quase o dobro do que Rupert Murdoch gastou com o MySpace em 2005 – as pessoas disseram para Mark aceitar o negócio. Na verdade Yahoo e Mark, que na época tinha apenas 23 anos, chegaram a um acordo em junho de 2006.
Foi quando o Yahoo apresentou problemas financeiros e suas ações caíram 22% de um dia para o outro. Terry Semel, CEO do Yahoo naquele período, reagiu diminuindo a oferta para 800 milhões de dólares. E Zuckerberg recuou. Dois meses depois Semel refez a proposta de 1 bilhão de dólares, mas já era tarde demais.
Hoje o Facebook possui mais de 250 milhões de usuários cadastrados e vale algo entre 5 e 10 bilhões de dólares. Três anos e dois CEOs mais tarde, e o Yahoo ainda luta para sobreviver.
2 – Real Networks rejeita o iPod
As pessoas acreditam que o Steve Jobs inventou o iPod. Não, não foi ele. Jobs, a muito custo, disse sim ao engenheiro Tony Fadell. Mas isso após o pessoal da Real Networks ter rejeitado a ideia de Fadell para elaborar um novo tipo de tocador de música, em meados de 2000. Aliás, a empresa onde Fadell trabalhava, a Phillips, também recusou sua ideia.
Àquela altura, os MP3 players já estavam em alta, mas o conceito de Fadell era um pouco diferente: menor, mais fino e focado em um sistema de entrega de conteúdo que daria aos amantes da música uma forma mais simples de ter suas canções favoritas. (Jobs na verdade é famoso por criar o design do iPod.)
Hoje este sistema de entrega de conteúdo é conhecido como iTunes e a Apple control\ cerca de 80% do mercado de música digital. Fadell trabalhou e dirigiu a divisão de iPods da Apple até novembro de 2008. E a Real Networks ainda é um player do mundo de streaming de mídia, mas sua parcela no mercado ainda é uma fração do que a Apple faz sozinha com o iTunes.
Àquela altura, os MP3 players já estavam em alta, mas o conceito de Fadell era um pouco diferente: menor, mais fino e focado em um sistema de entrega de conteúdo que daria aos amantes da música uma forma mais simples de ter suas canções favoritas. (Jobs na verdade é famoso por criar o design do iPod.)
Hoje este sistema de entrega de conteúdo é conhecido como iTunes e a Apple control\ cerca de 80% do mercado de música digital. Fadell trabalhou e dirigiu a divisão de iPods da Apple até novembro de 2008. E a Real Networks ainda é um player do mundo de streaming de mídia, mas sua parcela no mercado ainda é uma fração do que a Apple faz sozinha com o iTunes.
3 - Sony e Toshiba não se entendem no formato de alta definição
Poucas guerras de formatos saíram tão caras para os participantes como foi com a travada pelo padrão de discos em alta definição. De um lado estava o Blu-ray, encabeçado pela Sony. Do outro, o HD DVD, liderado pela Toshiba.
De 2002 em diante, os dois lados batalharam, cada um juntando forças e aliados para suportar seus competitivos e incompatíveis formatos. Em 2008, a Sony deu o golpe final na Toshiba, pagando 400 milhões de dólares para a Warner Brothers Studios, para que a empresa adotasse o formato Blu-ray, em detrimento do HD DVD.
Curiosamente, a Sony e a Warner travaram uma batalha em meados da década de 1990 por um novo formato para filmes.Só que naquela época, ambos acertaram suas diferenças, uniram as melhores especificações de cada um e criaram o chamado Digital Versatile Disc, também conhecido como DVD.
A oportunidade perdida de criar um único formato de alta definição sacrificou anos de vendas para todas as empresas envolvidas. Se os dois lados tivessem unido forças em 2002, os discos em alta definição estariam dominando o mercado de filmes e shows atualmente. Mas em vez disso, os DVDs ainda têm vendas mais significativas do que os títulos em Blu-ray, e o futuro pertence ao streaming de mídia e vídeos sob demanda.
De 2002 em diante, os dois lados batalharam, cada um juntando forças e aliados para suportar seus competitivos e incompatíveis formatos. Em 2008, a Sony deu o golpe final na Toshiba, pagando 400 milhões de dólares para a Warner Brothers Studios, para que a empresa adotasse o formato Blu-ray, em detrimento do HD DVD.
Curiosamente, a Sony e a Warner travaram uma batalha em meados da década de 1990 por um novo formato para filmes.Só que naquela época, ambos acertaram suas diferenças, uniram as melhores especificações de cada um e criaram o chamado Digital Versatile Disc, também conhecido como DVD.
A oportunidade perdida de criar um único formato de alta definição sacrificou anos de vendas para todas as empresas envolvidas. Se os dois lados tivessem unido forças em 2002, os discos em alta definição estariam dominando o mercado de filmes e shows atualmente. Mas em vez disso, os DVDs ainda têm vendas mais significativas do que os títulos em Blu-ray, e o futuro pertence ao streaming de mídia e vídeos sob demanda.
4 – Digital Research: a outra Microsoft
Este é um clássico. Em 1980, quando a IBM estava a procura de alguém para construir um software operacional para seu novo IBM PC, a Microsoft não foi a primeira opção. Na verdade, ninguém menos que o próprio Bill Gates sugeriu que a Big Blue se aproximasse de Gary Kildall da Digital Research, e autor do sistema operacional CP/M.
A lenda diz que Kildall dispensou a IBM para não perder um voo que deveria fazer. Mas a história real foi que Kildall estava voando para entregar um produto para outro cliente e deixou sua esposa negociando com a IBM. Dorothy Kildall não gostou de algumas partes do acordo e não fechou com os executivos da IBM.
A Big Blue voltou a Gates, que juntamente com seu parceiro Paul Allen lançou o MS-DOS, baseado no QDOS de Tim Paterson, que consequentemente era baseado no CP/M. A IBM acabou oferecendo tanto a versão DOS da Microsoft (por 60 dólares) quanto a versão CP/M (240 dólares) em seus novos IBM PCs. E o produto mais barato se deu melhor.
Antes do DOS, os produtos mais significativos da Microsoft foram as versões da ferramenta de programação BASIC. Depois do DOS.. Bem, está é uma história que todo mundo conhece. Será que a Microsoft teria todo esse monopólio se não tivesse fechado negócio com a IBM? Nós nunca saberemos.
A lenda diz que Kildall dispensou a IBM para não perder um voo que deveria fazer. Mas a história real foi que Kildall estava voando para entregar um produto para outro cliente e deixou sua esposa negociando com a IBM. Dorothy Kildall não gostou de algumas partes do acordo e não fechou com os executivos da IBM.
A Big Blue voltou a Gates, que juntamente com seu parceiro Paul Allen lançou o MS-DOS, baseado no QDOS de Tim Paterson, que consequentemente era baseado no CP/M. A IBM acabou oferecendo tanto a versão DOS da Microsoft (por 60 dólares) quanto a versão CP/M (240 dólares) em seus novos IBM PCs. E o produto mais barato se deu melhor.
Antes do DOS, os produtos mais significativos da Microsoft foram as versões da ferramenta de programação BASIC. Depois do DOS.. Bem, está é uma história que todo mundo conhece. Será que a Microsoft teria todo esse monopólio se não tivesse fechado negócio com a IBM? Nós nunca saberemos.
5 – Xerox vai na direção oposta
Este é outro clássico. Mais de uma década antes dos Macintosh e dos PCs com Windows, antes mesmo até do MITS Altair, existiu o Alto, o primeiro computador do mundo com uma interface gráfica baseada em janelas.
Desenvolvido na Xerox PARC, o Alto possuía mouse, rede ethernet e um processador de texto bem simples. Acontece que em 1973 o mercado de computadores pessoais ainda não existia e a Xerox não sabia exatamente o que fazer com o Alto.
A empresa fabricou algumas milhares de unidades e as distribuiu nas universidades. Diz a lenda que, em 1979, Steve Jobs visitou a Xerox PARC, viu o Alto e incorporou muitas das características dele nos computadores Apple Lisa e Mac.
Steve Jobs mais jovem, em 1979
Um curto período depois e a Xerox finalmente percebeu seu erro e iniciou uma campanha para lançar o Xerox Star, uma workstation gráfica baseada na tecnologia desenvolvida para o Alto. Mas aí já era tarde.
Desenvolvido na Xerox PARC, o Alto possuía mouse, rede ethernet e um processador de texto bem simples. Acontece que em 1973 o mercado de computadores pessoais ainda não existia e a Xerox não sabia exatamente o que fazer com o Alto.
A empresa fabricou algumas milhares de unidades e as distribuiu nas universidades. Diz a lenda que, em 1979, Steve Jobs visitou a Xerox PARC, viu o Alto e incorporou muitas das características dele nos computadores Apple Lisa e Mac.
Steve Jobs mais jovem, em 1979
Um curto período depois e a Xerox finalmente percebeu seu erro e iniciou uma campanha para lançar o Xerox Star, uma workstation gráfica baseada na tecnologia desenvolvida para o Alto. Mas aí já era tarde.
6 – Indústria fonográfica continua no mesmo ritmo
Talvez nenhuma outra indústria tenha perdido mais oportunidades do que o mercado musical. Em 1999, o Napster, de Shawn Fanning, facilitou como nunca o compartilhamento de músicas online. As empresas fonográficas reagiram processando o Napster por contribuir com a pirataria.
O então CEO do Napster, Hank Barry, sugeriu à indústria musical que adotasse um acordo no estilo de licença para rádio que pagaria pelos royalties dos artistas pelas músicas distribuídas via internet. Mas sua sugestão entrou por um ouvido e saiu pelo outro.
Os fãs do Napster rapidamente moveram-se para outras redes P2P, como o Gnutella e o Grokster, e os programas de música “pirata” tornaram-se os inimigos número um da RIAA (Associação das Indústrias fonográficas da América).
Em 2000, a página MP3.com lançou um serviço que permitia aos membros carregarem músicas de sua própria coleção de CDs e fazer stream com elas para qualquer PC. A indústria fonográfica processou a MP3.com por infração de marcas registradas eganhou. A MP3.com foi vendida e hoje atua em outra área de negócios.
Adicione isso a todos os outros processos da RIAA contra o Grokster, Morpheus, Kazaa e outros cerca de 30 mil piratas de músicas. Hoje, como não seria diferente, o mercado de música digital está dominado por serviços de streaming como o Pandora.
Se a indústria fonográfica tivesse aceitado a parceria com o Napster, MP3.com ou qualquer outra rede de compartilhamento em voga na época, sem dúvida poderia controlar melhor as vendas de músicas digitais e sem os tantos problemas que enfrenta com a pirataria.
O então CEO do Napster, Hank Barry, sugeriu à indústria musical que adotasse um acordo no estilo de licença para rádio que pagaria pelos royalties dos artistas pelas músicas distribuídas via internet. Mas sua sugestão entrou por um ouvido e saiu pelo outro.
Os fãs do Napster rapidamente moveram-se para outras redes P2P, como o Gnutella e o Grokster, e os programas de música “pirata” tornaram-se os inimigos número um da RIAA (Associação das Indústrias fonográficas da América).
Em 2000, a página MP3.com lançou um serviço que permitia aos membros carregarem músicas de sua própria coleção de CDs e fazer stream com elas para qualquer PC. A indústria fonográfica processou a MP3.com por infração de marcas registradas eganhou. A MP3.com foi vendida e hoje atua em outra área de negócios.
Adicione isso a todos os outros processos da RIAA contra o Grokster, Morpheus, Kazaa e outros cerca de 30 mil piratas de músicas. Hoje, como não seria diferente, o mercado de música digital está dominado por serviços de streaming como o Pandora.
Se a indústria fonográfica tivesse aceitado a parceria com o Napster, MP3.com ou qualquer outra rede de compartilhamento em voga na época, sem dúvida poderia controlar melhor as vendas de músicas digitais e sem os tantos problemas que enfrenta com a pirataria.
7 – CompuServe elimina sua chance de dominar a internet
Observe a web de hoje, sua interatividade, habilidade de mídia social e muito conteúdo, e o que você verá? Uma versão melhorada do CompuServe de 1994. Mas, em vez de dominar o mundo online, a CompuServe foi varrida pela AOL e seus 50 bilhões de CDs “gratuitos” de instalação.
Em meados de 1990, a CompuServe Information Service tinha um inacreditável conjunto de vantagens que a maioria das empresas faria de tudo para ter: uma base fiel de consumidores, dados com informações detalhadas sobre esses consumidores, um conhecimento difícil de copiar e pouca concorrência. O que faltou? Provavelmente a vontade de investir na conversão dessas vantagens em algo sustentável.
Então a AOL chegou oferecendo bons preços e serviço ilimitado (contra as taxas por hora da CompuServe), uma interface mais simples e uma campanha de marketing massiva entregando CDs de instalação do provedor aos consumidores. Corporações que tinham participação nos fóruns da CompuServe mudaram para a web, pois os fóruns eram muito lentos para suportar a demanda.
Em 1997, a AOL adquiriu a CompuServe e, em junho de 2009, a clássica empresa foi deixada de lado. O fracasso da CompuServe não foi somente pelo fato de ter perdido uma única oportunidade, nem de ter perdido várias delas. Foi um importante exemplo que reforça uma lição bastante crítica: nos negócios, nunca fique de braços cruzados.
Em meados de 1990, a CompuServe Information Service tinha um inacreditável conjunto de vantagens que a maioria das empresas faria de tudo para ter: uma base fiel de consumidores, dados com informações detalhadas sobre esses consumidores, um conhecimento difícil de copiar e pouca concorrência. O que faltou? Provavelmente a vontade de investir na conversão dessas vantagens em algo sustentável.
Então a AOL chegou oferecendo bons preços e serviço ilimitado (contra as taxas por hora da CompuServe), uma interface mais simples e uma campanha de marketing massiva entregando CDs de instalação do provedor aos consumidores. Corporações que tinham participação nos fóruns da CompuServe mudaram para a web, pois os fóruns eram muito lentos para suportar a demanda.
Em 1997, a AOL adquiriu a CompuServe e, em junho de 2009, a clássica empresa foi deixada de lado. O fracasso da CompuServe não foi somente pelo fato de ter perdido uma única oportunidade, nem de ter perdido várias delas. Foi um importante exemplo que reforça uma lição bastante crítica: nos negócios, nunca fique de braços cruzados.
8 – O declínio da notícia impressa nos jornais
Os jornais impressos estão morrendo aos poucos e (para os jornais) os dedos do serviço online Craigslist podem ser encontrados por toda parte. Culpam o serviço gratuito de classificados online por se apossar dos anúncios de classificados, um dos maiores geradores de receita de qualquer jornal impresso, em qualquer parte do mundo.
Até 2005, os anúncios de classificados trouxeram mais de 17,3 bilhões de dólares para os cofres dos jornais nos Estados Unidos. De lá para cá, o uso dos sites de anúncios, como o Craigslist (bem como Amazon, Mercado Livre, eBay e Google) mais do que dobrou.
Se um consórcio de jornais tivesse comprado o Craigslist em 2005, as coisas poderiam ter sido diferentes. Em janeiro de 2008, em entrevista para a InfoWorld, o criador do Craigslist Craig Newmark disse que o papel da sua empresa na desestruturação do jornal impresso foi irrelevante. “Acredito que a queda dos jornais hoje em dia se deu devido à fraca apuração dos fatos”.
Até 2005, os anúncios de classificados trouxeram mais de 17,3 bilhões de dólares para os cofres dos jornais nos Estados Unidos. De lá para cá, o uso dos sites de anúncios, como o Craigslist (bem como Amazon, Mercado Livre, eBay e Google) mais do que dobrou.
Se um consórcio de jornais tivesse comprado o Craigslist em 2005, as coisas poderiam ter sido diferentes. Em janeiro de 2008, em entrevista para a InfoWorld, o criador do Craigslist Craig Newmark disse que o papel da sua empresa na desestruturação do jornal impresso foi irrelevante. “Acredito que a queda dos jornais hoje em dia se deu devido à fraca apuração dos fatos”.
9 – O Google antes do Google
Em meados de 1990, a ferramenta de busca em voga não era a utilizada pelo Yahoo, Alta Vista, Lycos ou Hot Wired; era a Open Text Web Index. Assim como o Google hoje, a Open Text era reconhecida pela sua velocidade, exatidão e percepção. Em 1995, a Open Text Corp. alegou que havia indexado todas as palavras entre os mais de 5 milhões de documentos disponíveis na internet naquela época.
Neste mesmo ano, o Yahoo incorporou a tecnologia de busca da Open Text em seu diretório. Mas dois anos após a parceria com o Yahoo, a Open Text abandonou o mercado de buscas e se moveu para o mercado de gerenciamento de empresas. Um ano depois o Google debutou. A grande perda de oportunidade? Não perceber como o mercado de buscas iria crescer.
“Se alguma coisa fez a Open Text especial, esse algo foi o fato deles terem chegado bem perto de uma tecnologia similar a do Google e naquele período”, disse Steve Parker, consultor de comunicações que ajudou a divulgar a aquisição da tecnologia de buscas da Open Text pelo Yahoo.
Segundo Parker, em uma liderança de três anos do Google, é de se considerar se o Google teria sido forçado a gastar mais dinheiro em um período menor e se teriam que correr contra o tempo para alcançar a liderança. Se as coisas tivessem sido diferentes, não seria difícil prever a Open Text como líder do mercado.
Em meados de 1990, a ferramenta de busca em voga não era a utilizada pelo Yahoo, Alta Vista, Lycos ou Hot Wired; era a Open Text Web Index. Assim como o Google hoje, a Open Text era reconhecida pela sua velocidade, exatidão e percepção. Em 1995, a Open Text Corp. alegou que havia indexado todas as palavras entre os mais de 5 milhões de documentos disponíveis na internet naquela época.
Neste mesmo ano, o Yahoo incorporou a tecnologia de busca da Open Text em seu diretório. Mas dois anos após a parceria com o Yahoo, a Open Text abandonou o mercado de buscas e se moveu para o mercado de gerenciamento de empresas. Um ano depois o Google debutou. A grande perda de oportunidade? Não perceber como o mercado de buscas iria crescer.
“Se alguma coisa fez a Open Text especial, esse algo foi o fato deles terem chegado bem perto de uma tecnologia similar a do Google e naquele período”, disse Steve Parker, consultor de comunicações que ajudou a divulgar a aquisição da tecnologia de buscas da Open Text pelo Yahoo.
Segundo Parker, em uma liderança de três anos do Google, é de se considerar se o Google teria sido forçado a gastar mais dinheiro em um período menor e se teriam que correr contra o tempo para alcançar a liderança. Se as coisas tivessem sido diferentes, não seria difícil prever a Open Text como líder do mercado.
10 – Microsoft salva a maçã podre
Há dez anos a Apple estava em sérios apuros. As vendas dos Macs estavam sendo ultrapassadas por cópias baratas da Power Computing e Radius. A empresa tinha pouco dinheiro em caixa, suas ações estavam muito baixas e estavam procurando por um novo CEO que substituísse Gil Amelio.
Então a Apple recebe uma injeção de dinheiro mais do que bem-vinda (150 milhões de dólares). A origem dos recursos era de se estranhar: a Microsoft, que também prometeu continuar a desenvolver o pacote Mac Office.
O acordo foi negociado pelo então consultor da Apple Steve Jobs, que foi vaiado durante o Macworld Expo ao anunciar o negócio. Pouco tempo depois, Jobs assumiu como CEO “interino” da Apple. E depois disso já sabemos o que aconteceu.
E se a Microsoft não tivesse perdido a oportunidade de deixar a Apple fracassar? Provavelmente estaríamos lutando para usar nosso WinTunes em nossos WinPhones. O mercado de música e vídeos estaria estagnado – ou pior, controlado por Hollywood. E estaríamos desesperados aguardando por alternativas melhores que o Windows.
Há dez anos a Apple estava em sérios apuros. As vendas dos Macs estavam sendo ultrapassadas por cópias baratas da Power Computing e Radius. A empresa tinha pouco dinheiro em caixa, suas ações estavam muito baixas e estavam procurando por um novo CEO que substituísse Gil Amelio.
Então a Apple recebe uma injeção de dinheiro mais do que bem-vinda (150 milhões de dólares). A origem dos recursos era de se estranhar: a Microsoft, que também prometeu continuar a desenvolver o pacote Mac Office.
O acordo foi negociado pelo então consultor da Apple Steve Jobs, que foi vaiado durante o Macworld Expo ao anunciar o negócio. Pouco tempo depois, Jobs assumiu como CEO “interino” da Apple. E depois disso já sabemos o que aconteceu.
E se a Microsoft não tivesse perdido a oportunidade de deixar a Apple fracassar? Provavelmente estaríamos lutando para usar nosso WinTunes em nossos WinPhones. O mercado de música e vídeos estaria estagnado – ou pior, controlado por Hollywood. E estaríamos desesperados aguardando por alternativas melhores que o Windows.
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